فهرست /چکیده
فهرست مطالب
مقدمه
تاریخچه پیدایش QFD
گسترش عملکرد کیفیت
طراحی سنتی در مقابل طراحی به کمک QFD
معرفی QFD به سازمان
نقش مشتری در فرایند QFD
مقایسه فرایند طراحی سنتی و فرایند طراحی به کمک QFD
مقایسه تخصیص منابع در دو روش طراحی سنتی و طراحی به کمک QFD
معرفی QFD به سازمان
محیط QFD
مرور اجمالی یک پروژه QFD
ندای مشتری VOCT
بررسی مقدماتی ندای مشتری با استفاده از جداول VOCT
طبقه بندی اطلاعات حاصل از جدول VOCT
نمودار وابستگی بین عوامل
نمودار درختی
مدل کانو
سوال های دو گانه کانو
نمودار کانو
خانه کیفیت
ماتریس همبستگی
تعیین خواسته ها و الزامات کیفی مشتریان ( Whats)
اولویت بندی نیازمندی های کیفی
ارزیابی رقبا(با در نظر گرفتن الزامات کیفی)
تبدیل خواسته ها و الزامات کیفی به مشخصه های فنی و مهندسی محصول(Hows)
ماتریس ارتباطات
ارزیابی رقبا(با در نظر گرفتن الزامات فنی)
توسعه و بهبود خواسته ها و الزامات کیفی مشتریان
بررسی رابطه مشخصه های فنی ومهندسی محصول با یکدیگر
تعیین مقادیر هدف برای خصوصیات فنی
مفاهیم قابل استخراج از خانه کیفیت
بازبینی خانه کیفیت
مرحله اول: طرحریزی محصول (خانه کیفیت)
مرحله دوم: طراحی محصول
مرحله سه: طرح ریزی فرایند
مرحله چهار : برنامه ریزی کنترل فرایند
منابع و ماخذ
منابع:
Day, Ronald, G, “Couality function deployment: Linking a company with Its customers”, MC Graw_Hill (1396)
Revelle, Jack B. “Manufacturing hand book of Best practices” ۲۰۰۲
Akao. Y., Mizuno. S. “QFD: Tlie customer Driven Approach to quality planning and deployment”. Asian Productivity Organization.(1994).
March, S. Moran. 1. W. Nakui. S. Holflicrr, G.D. “Facilitating and Training in Quality Function Deployment”. GOAL/ QPC. (ITOl).
Terninko. 1., “Step by Step OFD: Customer Driven Product Design”. St. Luicc Press. (1997)
۶ . آشتیانی، حسین. رضایی، کامران. هوشیار، محمد (۱۳۸۰). QFD رویکردی مشتریمدار به طرحریزی و بهبود کیفیت محصول. تهران: نشر آتنا
Revclle. .1. B. .Moran. .1. W. .Colt, C.A. “The QFD Handbook”. John Wilcy & Sons. (1998)
گسترش عملکرد کیفیت
در دهههای اخیر با پیشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوریهای جدید و گسترش ارتباطات، رقابت میان شرکتهای تولیدی و خدماتی جدیتر شده است. لری سلدن۱ و یان مک میلان۲ در مقالهای با عنوان: «مدیریت نظاممند نوآوری مشتریمدار» آوردهاند: امروزه رویکرد شرکتها به نوآوری، با وجود تلاشهای فراوان از سوی این شرکتها به رشد پایدار، سودآور و مورد رضایت سهامداران منتهی نمیشود. برنامههای کسب و کار بسیاری از شرکتها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نیست. شرکتها به جای تلاش برای شناسایی نیازهای مشتریان و استفاده از این درک حاصله در جهت نوآوری، پول خود را در آزمایشگاههای جزیرهای تحقیق و توسعه، هزینه میکنند. امروزه کیفیت و مشتریمداری به عنوان یکی از چالشهای جدی رقابتی مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهای داخلی و خارجی، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با کیفیت قابل اعتماد از طریق تأمین نیازهای مشتریان در طراحی و تولید محصولات یا ارائه خدمات است. گسترش عملکرد کیفیت (QFD)ا۳، به عنوان یکی از ابزار مدیریت کیفیت جامع۴ امکان تحقق خواستههای فوق را برای صنایع تولیدی و خدماتی فراهم میکند.
تاریخچه پیدایش QFD
QFD برای اولین بار به عنوان مفهومی برای توسعه محصولات جدید براساس کنترل کیفیت جامع (TQC) به وجود آمد. QFD، ترجمه واژه کنجی (Kanji) است که ژاپنیها برای توصیف تعمیم گسترش کیفیت از آن استفاده میکنند. تعریف QFD با توجه به منابع آموزشی مؤسسه GOAL/QPC (یکی از بزرگترین مراکز مشاوره QFD) عبارت است از: «روش و فرایندی نظاممند و ساختیافته به منظور شناسایی و استقرار نیازمندیها و خواستههای کیفی مشتریان در هر یک از مراحل تکوین محصول از طراحیهای اولیه تا تولید نهایی که برای استقرار مناسب آن نیاز به همکاری همه جانبه بخشهای مختلف سازمان از جمله بازاریابی، فروش، برنامهریزی، مهندسی، تولید، خدمات پس از فروش و… میباشند».
در تعریفی دیگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعالیتهای بهبود محصول همراه است، اما کاربردهای تولیدی نیز دارد. ابزار و مفاهیم QFD برای افرادی که در مسیر تولید، درگیر تقاضای بلندمدت میباشند مفید است.
QFD به سازمان برای جهتگیری مؤثر درخواستها به سمت مباحث با اهمیت برای مشتریان کمک میکند تا بتواند به صورت بهتری برنامهریزی کند (شکل ۱).
بهطور خلاصه میتوان وظیفه QFD را در دو جمله تعریف کرد:
– تبدیل و ترجمه نیازمندیهای مشتریان به مشخصات فنی محصول
– تعیین فعالیتهای کیفیتی متناسب با مشخصات فنی محصول
تصویری از مسیر تدریجی تکامل QFD با برخی از فعالیتهای صورت گرفته در این زمینه عبارتند از:
۱۹۶۶: آغاز اولین تلاشها به منظور استفاده از مفاهیم گسترش کیفیت
۱۹۷۲: معرفی روش تکامل یافته در شرکت کشتیسازی کوبه QFD
۱۹۷۸: تشکیل کمیتهای مستقل در مؤسسه کنترل کیفیت ژاپن (چاپ اولین کتاب)
۱۹۸۰: اهدای جایزه دمینگ به شرکت کابایا
۱۹۸۳: انتشار اولین مقاله امریکای شمالی (آشنایی ۸۰ مدیر) QFD
۱۹۸۴: برگزاری اولین دوره یک روزه در امریکا QFD
۱۹۸۵: استفاده از این روش در شرکت فورد
۱۹۹۷: انتشار کتاب توسط جان ترنینکو
در ۱۹۸۷ اهداف بهکارگیری QFD از دید این کتاب به صورت زیر تعیین شد:
۱ . تنظیم کیفیت طراحی و کیفیت برنامهریزی شده
۲ . انجام Benchmarking برای محصول رقابتی
۳ . توسعه محصول جدید
۴ . تحلیل اطلاعات کیفی بازار
۵ . شناسایی نقاط کنترلی
۶ . کاهش تغییرات طراحی
۷ . کاهش هزینههای توسعه
۸ . افزایش سهم بازار
از ۱۹۸۳ بیشتر شرکتهای امریکایی نظیر: دیایسی، جنرال موتورز، مزدا، موتورولا، کداک، زیراکس، آیبیام، هیولت پاکارد و… QFD را به کار گرفتند.
طراحی سنتی در مقابل طراحی به کمک QFD
به منظور درک فلسفه وجودی QFD بهتر است طراحی را از دو دیدگاه سنتی و جدید (با استفاده از QFD) مقایسه کنیم.
استفاده از QFD در فعالیتهای طراحی محصولات جدید، مستلزم سرمایهگذاری اولیه نسبتاً زیاد زمان، پول و نیروی انسانی است. نکته قابل توجه و مهم در مورد روشهای سنتی، استفاده بسیار کند از منابع در ابتدای پروژه است که به مرور زمان این مصرف به حداکثر مقدار خود میرسد. در حقیقت در روش سنتی، نقطه اوج بهکارگیری و استفاده از منابع، هنگامی اتفاق میافتد که مشکلات بسیار عمدهای در محصول نمایان شده است و مشتری همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحی است. البته در بیشتر اوقات، راضی کردن مدیران برای تزریق منابع مالی از ابتدای پروژه تا اندازهای مشکل است.
معرفی QFD به سازمان
اولین سؤال اغلب کارشناسان و مشاوران QFD در مراحل اولیه استفاده از این ابزار، چگونگی معرفی و ارائه آن به مدیریت ارشد سازمان است. پاسخ به این سؤال از آن جهت که معرفی و ارائه مناسب ابزار QFD در مراحل مقدماتی انجام پروژه، بسیاری از مشکلات آتی تیم اجرایی را حل میکند از اهمیتی ویژه برخوردار است.
ارزیابی مقدماتی از سیستم موجود، فاصله واقعی سیستم جاری کیفیت سازمان (آنچه که هست) و سیستم مورد نیاز (آنچه که باید باشد) را مشخص میکند.
از این طریق میتوان تا حد زیادی ریسک ناشی از شکست یا پیادهسازی ناموفق QFD را کاهش داد و با جلب تعهد مدیریت میتوان هماهنگی لازم را برای کسب موفقیت پروژههای QFD نظیر: تأمین به موقع منابع، به کارگیری نیروی انسانی مرتبط و حمایتهای مرحلهای در روند اجرایی پروژه، به دست آورد. یکی از ابزار موفق در این راستا، نمودار رادار است. شکل کلی نمودار رادار دایرهای است که هر یک از شعاعهای آن از ۱ تا ۹ درجهبندی شده است. عدد ۱ در مرکز به این معنی است که سازمان شما به هیچوجه با معیارها و خواستههای مورد ارزیابی تطابق ندارد و در مقابل عدد ۹ مندرج در محیط دایره، بیانگر تطابق کامل معیار مورد نظر با شرایط مورد سازمانی میباشد.
دیدگاهتان را بنویسید